넷플릭스가 성공한 이유는 문화도, 알고리즘도, 제품도 아니다
2021년 7월 29일 by
넷플릭스의 독보적 성공을 두고 많은 분석과 해석이 오간다. 성공 요인으로 그들의 특별한 문화를 꼽는 사람들도 있고, 놀랍도록 정확한 추천 알고리즘, 매끄럽고 뛰어난 프로덕트 등을 꼽는 사람들도 있다.
다 틀렸다. 물론 특별한 문화나 뛰어난 프로덕트, 놀라운 수준의 알고리즘을 탑재한 추천 시스템, 그리고 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 테드 사란도스(Ted Sarandos) 등 넷플릭스 경영진의 탁월한 경영(operational excellence) 등은 오히려 성공의 필수 기본 조건에 가까웠다. 앞서서 나열한 요인들은 모두 고정값(given)이라 보는 것이 더 정확할 것이다. 필수 조건이지만, 성공을 빚어낸 ‘변수’는 아니었다.
넷플릭스가 독보적인 성공을 할 수 있게끔 해준 결정적인 변수는 바로 7 파워스(7 Powers) 중 하나인 ‘규모의 경제’를 갖추기 위한 그들의 활용 “전략”이었다. 7 파워스의 저자인 해밀턴은 2003년부터 넷플릭스의 주주이자 고문으로 활동했으며 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)에게 많은 조언을 했던 것으로 알려져 있다. 추천사 역시 리드가 직접 썼다.
스트리밍으로 넘어가야 할 때를 아는 것
우리가 잘 알듯, 넷플릭스의 시작은 스트리밍이 아니었다. 1997년에 시작한 넷플릭스는 처음에는 블락버스터(Blockbuster)를 상대로 DVD 우편렌탈 사업을 운영했다.
블록버스터와 넷플릭스의 수익 그래프. / 출처: Strategy Journey
이름에서부터 알 수 있듯, 넷플릭스는 기술이 고도화되면 언젠가는 인터넷을 통한 스트리밍 서비스로 사업을 전환해야 한다는 것을 이미 알았다. 사실은 넷플릭스만 아는 비밀도 아니었다. 무어의 법칙(Moore’s Law)과 인터넷 기술의 발달(e.g., AJAX, Web 2.0, etc), 인터넷 속도의 증가 등 결국 스트리밍으로 넘어가야 하는 이 긴요한 사실(imperative)은 업계에서 자명했다.
기술이 있고, 무엇을 해야 할지 알기에, 정말로 ‘누구나’ 스트리밍 비즈니스를 시작할 수 있었다. 그래서 넷플릭스에 더 중요한 질문은 바로 ‘언제’ 전환할 것인가, 그리고 ‘어떻게’ 전환해야 할 것인가였다. 스트리밍 비즈니스로서의 전환 자체는 모든 미디어 플레이어가 준비했다. 넷플릭스가 치열한 경쟁에서 살아남아 시장을 지배하기 위해서는 강력하면서 동시에 독보적인(idiosyncratic) 무언가가 필요했다.
넷플릭스가 이긴 이유는 스트리밍으로의 피봇 자체가 아니다.
흔히들 잘못 아는 것이 넷플릭스의 ‘스트리밍으로의 피봇=신의 한 수’라는 것이다. 위에서도 이야기했지만 스트리밍은 미디어 산업 플레이어라면 누구나 진출할 수 있는 비즈니스였다. 우수한 운영도 넷플릭스가 이들과 경쟁할 때 독보적인 무기가 되어주지는 못한다. 오늘 우리는 디즈니 플러스, 아마존 프라임 비디오, HBO 맥스 등을 보면서 이 사실을 확인할 수 있다.
전설적인 경영자로 잘 알려져 있는 인텔(Intel) 전 CEO 앤디 그로브(Andy Grove)의 책 체목인 『편집증만이 살아남는다(Only the Paranoid Survive)』처럼 성공하는 스타트업의 창업자 중에는 위험회피(risk-averse) 성향을 가진 사람들이 의외로 많다. 바로 스트리밍 사업에 올인하는 대신, 리드 헤이스팅스와 넷플릭스는 2007년부터 조심스럽게 전체 매출의 약 1–2% 만을 스트리밍 사업에 투자했다.
4년이라는 시간 동안 그들은 스트리밍 전쟁에서 어떻게 이길 것인지 다양한 실험을 거쳐 고민해왔다. 넷플릭스 이야기를 아는 사람들은 알겠지만, 이때가 바로 삼성이나 소니(Sony)와 같은 가전제품 플레이어들과 전략적 파트너쉽을 시도했던 때다.
출처: Windows Report
넷플릭스가 이긴 이유는 바로 규모의 경제(scale economies)를 활용한 것인데, 4년의 세월 동안 넷플릭스는 아주 치밀하고도 빠르게 구독자 수를 모았으며, 후에 이어서 설명하겠지만, 이는 규모의 경제 파워(Power)의 전제 조건인 “규모”(scale)를 충족할 수 있게 해주었다.
스트리밍 라이센싱에서 단독 스트리밍으로, 그리고 오리지널 콘텐츠로
그러나 단순히 규모가 크다고 해서 규모의 경제를 통해 이익을 볼 수 있는 것은 아니다. 규모(scale)은 쉽게 재정거래(arbitrage) 당할 수 있는 속성의 산업이었고, 넷플릭스는 큰 규모로부터 얻을 이익을 방어할 방법을 모색했다.
넷플릭스는 다른 것보다도 바로 콘텐츠가 문제의 해결책이라는 사실을 깨닫게 된다. 콘텐츠는 구독자에게 제안하는 가치(value proposition) 중에서도 가장 본질적인 제안이었을 뿐 아니라, 비용 구조에서도 가장 큰 부분을 차지한 항목이었다.
그때까지 넷플릭스는 주로 콘텐츠 제작자들과 스트리밍 라이센싱 계약을 맺어 콘텐츠를 확보했다. 그러나 여기에는 치명적인 구조적 결함이 있었는데, 제작자들로부터 콘텐츠를 수급하려다 보니 지역, 개봉일, 계약방식 등에 따라 각기 다른 조건을 맞춰주어야만 했고, 이러한 변동비용(variable cost)은 장기적으로 넷플릭스의 비용 구조에 치명적일 거라는 사실을 알게 된다.
넷플릭스의 당시 CCO(Chief Content Officer)이자 현재는 리드 헤이스팅스와 함께 공동대표를 맡은 테드 사란도스(Ted Sarandos)는 바로 이 시점에 넷플릭스가 장기적으로 살아남기 위해서는 단독 스트리밍 콘텐츠를 최대한 많이 확보해야겠다고 생각했다고 한다.
사란도스는 콘텐츠 제작사인 에픽스(Epix)와 처음으로 단독 스트리밍 계약을 맺는다. 단기적으로는 이 계약을 통해 처음으로 변동비용을 고정비용으로 개선할 수 있었지만, 얼마 안 있어 에픽스와 다른 콘텐츠 제작사들은 넷플릭스가 비용구조 개선을 통해 자신들보다 더 많은 돈을 벎을 깨닫고는 재계약을 요구했다. 에픽스와 타 제작사들은 다른 스트리밍 플랫폼들에 단독 스트리밍 권한을 넘기겠다며 압박했고, 에픽스는 실제로 결국 아마존 프라임 비디오와 단독 계약을 체결했다.
단독 스트리밍 계약만으로는 쉽게 규모의 경제를 방어할 수 없을 것이라는 판단이 선 넷플릭스는 1억 달러(한화 1,000억 원)라는 거액을 투자해, 2012년 첫 메이저 오리지널 콘텐츠인 〈하우스 오브 카드(House of Cards)〉를 제작하게 된다.
지금에 이르러서야 단독 콘텐츠를 중심으로 성장하는 넷플릭스의 이러한 결정은 언뜻 당연해 보인다. 그러나 그 당시에는 성공할 가능성이 매우 낮아 보이는 생각이었다. 오리지널 콘텐츠는 고위험 사업이다. 자본금도 콘텐츠당 수십·수백억 원이 들뿐더러, 제작 경험이 많지 않은 유통업자 넷플릭스가 콘텐츠 제작을 중심으로 사업을 전개하려면 수많은 리스크를 감수해야만 한다.
많은 사람이 모르는 사실이지만, 넷플릭스가 이 시점에 오리지널 콘텐츠 경험이 없지 않은 것이 아니다. 이미 자회사 레드 엔벨롭 엔터테인먼트(Red Envelope Entertainment)를 통해 오리지널 콘텐츠 제작을 시도했으나 흥행에 실패했다. 그런데도 테드 사란도스가 오리지널 콘텐츠와 단독 스트리밍 계약을 밀어붙인 이유는 바로 콘텐츠 수급에 드는 비용을 변동비용(variable cost)에서 고정비용(fixed cost)으로 바꾸기 위함에서였다.
〈하우스 오브 카드〉를 시작으로 오리지널 콘텐츠 중심 전략을 펼친 넷플릭스의 주가는 100배 가까이 올랐고, 시가총액 역시 500억 달러에 이르렀다.
오리지널 콘텐츠가 비용구조 개선에 어떤 영향을 미치는지 알아보기 위해서 간단한 설정을 해보자. 예를 들어 구독자 3,000만 명을 가진 당시 넷플릭스가 한 콘텐츠를 제작하는데 약 1억 달러의 비용을 썼다면, 규모의 경제 덕에 고객당 비용은 3달러 남짓일 것이다(=$100M/30M). 그러나 구독자 백만 명을 가진 경쟁자가 같은 콘텐츠를 라이센싱을 통해 스트리밍하려면 구독자당 100달러를 내야 한다.
넷플릭스가 이길 수 있었던 두 가지 요인
- 게임의 룰을 바꾼 것.
- 초기 시장 진출을 통해 얻은 스케일 어드벤티지.
넷플릭스가 만일 제작자 중심의 비용 구조(변동비용)라는 게임의 룰을 바꿀 수 있는 것으로 생각하지 않았다면, 그들은 파워를 이룩하지 못했을 것이고, 지금쯤 그저 그런 정도의 사업자가 되어 있을 것이다.
또한 단독 스트리밍 계약과 오리지널 콘텐츠 제작을 통한 비용구조 개선을 단행할 수 있게 해준 레버리지는 바로 다름 아닌 구독자 수의 스케일이었다. 그들이 경쟁사보다 압도적인 구독자 수를 보유하지 않았다면 모두 수포가 될 일이었다.
우수한 운영(Operational Excellence)은 고정값(given)이다. 효율적이고 우수한 운영은 기업이 비즈니스를 전개하는 데 꼭 필요한 요소일지는 몰라도, 그 자체로는 전략 본질의 수식(Fundamental Equation of Strategy)의 순이익(m)과 지속적인 시장 점유율(s)의 성장을 만들어 내지는 못한다.
전략 본질의 수식.
경쟁사들은 우수한 운영(operational excellence)을 쉽게 모방할 수 있다. 디즈니+, HBO Max 등의 경쟁사들이 넷플릭스의 놀라운 알고리즘을 100% 따라 하지는 못한다고 쳐도, 80% 정도 수준의 알고리즘을 개발하는 것은 가능하다. 그리고 80%라면 넷플릭스가 탁월한 알고리즘을 운영함으로 얻은 이익은 충분히 벌 수 있다.
넷플릭스의 UI도 마찬가지다. 넷플릭스의 직관적이고 보기에도 매력적인 UI는 수년간의 A/B 테스트를 비롯한 여러 디자인 실험을 거쳐 탄생했다. 그리고 경쟁자는 손쉽게 UI를 베낄 수 있다.
규모의 경제: 첫 번째 파워
규모의 경제란 생산량이 증가함에 따라 유닛당 생산비용이 주는 경제적 생산 현상이다. 최초의 경제학자 애덤 스미스(Adam Smith)가 『국부론(Wealth of Nations)』에서 규모의 경제를 처음 언급했다.
A business in which per unit cost declines as the production volume increases.
규모의 경제가 해밀턴의 프레임워크인 7 파워스 중 하나가 되는 과정을 살펴보자. 『전략의 본질”』에서 언급했듯, 파워에는 이익(Benefit)과 장벽(Barrier), 이 두 가지 필수 조건이 성립되어야 한다.
이익: 비용 감소
규모의 경제가 더해진 사업에는 비용이 감소(Reduced Cost)하므로 현금흐름이 월등히 좋아진다. 앞서서 다룬 넷플릭스의 경우, 오리지널 콘텐츠와 단독 스트리밍 계약을 통해 변동비용을 고정비로 바꾼 다음부터는 구독자의 수가 증가하면 증가할수록 고객당 지출 비용이 엄청나게 감소했다.
장벽: 시장 점유율을 높이기 위해서 감당해야 하는 천문학적인 비용
그렇다면 누구나 넷플릭스처럼 오리지널 콘텐츠를 제작하고, 단독 스트리밍 계약을 하면 넷플릭스의 이익을 재정거래할 수 있는 것 아닌가?
그렇지 않다. 예를 들어 어떤 회사가 규모의 경제를 통해 단단한 사업을 갖추었다고 가정해보자. 그 회사의 경쟁자가 똑같이 규모의 경제로부터 오는 이익(비용 감소)을 얻고자 한다면, 먼저 합리적인 경쟁자가 취할 행동은 규모의 경제를 갖추기 위해 시장에서 자기 점유율을 늘리고자 노력할 것이다(생산량, 혹은 스트리밍의 경우에는 구독자 수).
그러나 이미 규모의 경제가 갖춰진 회사를 상대로 경쟁자가 점유율을 늘리기 위해서는 고객에게 더 높은 가치를 제공해야만 하는데(더 낮은 가격), 더 높은 가치를 제공하기 위해서 경쟁자는 비용이 대폭으로 오르는 것을 감수해야만 한다. 따라서 경쟁자는 쉽게 규모의 경제를 통한 이익(비용 감소)을 따라 해내지 못한다.
시간이 지나면 지날수록, 시장이 점점 더 형성되면서 이 양극화는 극심해진다. 규모의 경제를 미리 갖출 수 있었던 회사는 계속해서 비용을 낮출 수 있으니 경쟁업자가 제공하는 더 높은 가치(가격 인하)에 맞출 수 있지만, 그렇지 못한 경쟁업자는 계속해서 비용이 올라 결국 시장에서 철수하게 된다.
넷플릭스 얘기로 돌아가 보자. 장벽의 이러한 속성 때문에 넷플릭스보다 구독자 수가 작은 경쟁사들은 넷플릭스와 경쟁하기가 매우 어려운 환경에 놓인다. 넷플릭스가 하는 것처럼 오리지널 콘텐츠도 제작하고 단독 스트리밍 권한 계약도 체결할 수 있지만, 그 대가는 장기적으로 큰 손실의 리스크를 짊어진 도박이 되는 셈인 것이다.
그렇다고 해서 그들은 보유한 콘텐츠의 수를 줄일 수도, 더 생산하지 않을 수도 없다. 또 치명적인 비용 구조를 개선하기 위해 쉽게 가격을 올릴 수도 없다. 그렇게 하는 순간 고객들은 더는 가치가 없는 경쟁자들의 플랫폼을 이탈할 것이기 때문이다. 이처럼 첫 번째 파워인 규모의 경제의 장벽은 천문학적인 비용을 감수해야 하는 환경에 놓인 합리적 결정을 내리는 경쟁자 그들 자신이다.
규모의 경제의 다른 속성들
규모의 경제의 효과가 넷플릭스의 사례처럼 변동비용을 고정비용을 바꿨을 때 나타나기도 하지만 고정비용에만 국한되지는 않는다. 몇 가지 다른 속성들도 있다.
볼륨/면적 관계에 따른 규모의 경제(Volume/area relationships)
생산비용이 면적과 연관 관계가 있을 때의 발현되는 규모의 경제 속성을 말한다. 물류창고나 우유 탱크처럼 면적의 크기가 변할 수 있는 환경에서도 면적 스케일이 증가하면서 볼륨 당 비용이 감소하게 된다.
유통 네트워크 밀도에 따른 규모의 경제(Distribution network density)
어떤 특정 유통 네트워크의 밀도가 면적당 더 많은 고객을 수용할 수 있게끔 높아질수록 해당 네트워크 내에서 유통비용은 감소하게 된다. 유통 네트워크에 최적화된 배송 루트를 설계할 수 있기 때문이다. UPS나 페덱스(Fedex)가 좋은 예시인데, 신규 사업자가 경쟁하기 위해 감당해야 하는 유통 비용은 천문학적으로 높다.
학습하는 규모의 경제(Learning economies)
만일 규모의 경제를 만들어 내는데 여전히 생산량이 유효한 변수이고, 또 만일 학습을 통해 규모의 경제의 이익(benefit)에 도달할 수 있다면, 이것은 경쟁자보다 이미 규모의 경제를 가진 리더에게 더 많은 이익을 안겨 준다(학습 가능성은 모두에게 적용된다).
구매력에 따른 규모의 경제 (Purchasing economies)
매우 큰 스케일의 구매자는 당연히 더 낮은 가격에 상품을 구매할 수 있다. (따라서, 비용 개선). 미국에만 6,000개에 가까운 슈퍼스토어를 보유한 월마트(Walmart)가 좋은 예시다.
규모의 경제의 가치와 파워
규모의 경제가 어떻게 시장 리더에게 엄청난 스케일을 통해 이익을 몰아 주는지 이해하는데 시장 리더가 갖는 잉여 마진(Surplus Leader Margin, SLM)을 정의하고, 공부해보는 것이 도움이 된다. SLM이란 시장에 형성되어 있는 가격(pricing)이 경쟁사의 수익을 0으로 만들 때, 파워를 가진 기업이 갖는 수익 마진을 말한다. 넷플릭스의 사례를 적용해본다면,
- SLM = [C/(Leader Sales)] * [(Leader Sales)/(Follower Sales) – 1]
여기서 C는 고정비용(Fixed Cost)이다. [C/Leader Sales]는 고정비용의 중요성을 말해주고, 또 [(Leader Sales)/(Follower Sales) – 1]는 규모의 중요성을 말해준다. 전자는 시장의 구조에서 발견할 수 있는 스케일의 영향력을 설명하고, 후자는 리더의 포지션은 팔로워(경쟁사)에 비례한다는 것을 설명한다.
다시 말해서,
- SLM = [Scale Economy Intensity] * [Scale Advantage]
더 쉽게 얘기하면,
- Power Intensity = Industry Economics + Competitive Position
규모의 경제의 파워 성립 조건
규모의 경제가 파워로서 동작하기 위해서는 위 SLM 수식의 첫 텀인 스케일 경제의 집약도(scale economy intensity)와 두 번째 텀인 스케일의 이점(scale advantage) 모두 매우 높은 양수(positive)여야 한다.
예를 들어, 기대할 수 있는 규모의 경제가 아무리 크다고 하더라도 고정비용(C)이 많이 들고 매출에 비례한다면, 즉 경쟁자보다 스케일을 통해 갖는 이점이 아예 없다면 결국 리더의 수익마진도 0으로 떨어지기 때문이다.
