“수퍼스타 아니라면 당장 내보내라” 1등 넷플릭스 비결[영상] 

[Mint] 넷플릭스 직원 200명 취재, 마이어 교수 인터뷰
휴가는 ‘무제한’, 결재도 ‘자율’
대신 도덕적 해이 걸리면 한 번에 ‘아웃’

윤형준 기자

미국 ‘넷플릭스’는 현재 세계에서 가장 가치가 높은 엔터테인먼트 기업이다. 시가총액 기준 2379억달러로, 디즈니(2258억달러)를 제쳤다. 2002년 상장 당시 1달러였던 주가는 539달러까지 올랐다. 그사이 넷플릭스는 190국에서 1억9300만명의 유료 회원을 확보했고, 상장 이후 한 해도 빠짐없이 매년 매출이 성장하고 있다. 올해 회원 수 2억명을 돌파할 가능성이 크다.

리드 헤이스팅스 넷플릭스 창업자 겸 CEO. /넷플릭스

넷플릭스 사업 모델의 시작(1997년)은 DVD 대여 스타트업이었다. 하지만 지금은 자체 영화·드라마·예능 프로그램을 제작하고 온라인 스트리밍 서비스를 통해 공급하는 엔터테인먼트 ‘큰손’이 됐다. 영상 산업은 워너브러더스·디즈니 같은 콘텐츠 ‘공룡’이 버티고 있어 신규 진입자가 시장을 점령할 가능성이 거의 없다고 여겨졌지만 넷플릭스가 시장을 크게 뒤흔들어 놓았다. 넷플릭스가 만든 프로그램은 최근 수년간 골든글러브·아카데미상·에미상 등을 휩쓸었다.

지난 20여년간 넷플릭스가 초고속 성장을 할 수 있었던 핵심 동력(動力)은 탁월한 인재(人材)란 평가가 많다. 창업자 겸 CEO인 리드 헤이스팅스는 최근 출간한 저서 ‘규칙 없음’(No Rules Rules, 직역하면 ‘규칙이 없다는 규칙’이다)에서 창업 초 최대 경쟁자였던 비디오 대여 체인 ‘블록버스터’를 꺾을 수 있었던 가장 중요한 요인을 이렇게 설명했다. ‘절차보다 사람, 능률보다는 혁신, 통제를 자제하는 기업문화.’ 넷플릭스만의 차별화된 기업문화가 탁월한 인재를 여럿 끌어모았고, 그 덕에 창의적인 아이디어가 끊임없이 튀어나와 엔터테인먼트 산업의 최강자로 올라설 수 있었다는 것이다.

리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO 함께 책 '규칙없음'을 펴낸 에린 마이어 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대 교수. /에린 마이어 홈페이지

이 책을 헤이스팅스와 함께 쓴 에린 마이어 프랑스 인시아드 경영대 교수를 Mint가 최근 화상으로 인터뷰했다. 그는 헤이스팅스의 요청으로 2015년부터 4년 동안 헤이스팅스를 포함한 넷플릭스의 전 세계 임직원 200여명을 인터뷰했다. 그리고 넷플릭스의 기업 문화 구성 비결을 3단계로 정리했다.

①성공을 갈망하는 인재들을 업계 최고 대우로 데려와 인재의 밀도(密度)를 높인다. 평범한 10명 대신, 수퍼스타 1명을 택한다.

②탁월한 인재들은 서로에게 배우면서, 폭발적인 시너지를 낸다. 이를 위해 누구든 솔직하게 피드백을 주고받을 수 있는 문화를 도입한다.

③수퍼스타들에게 걸맞게, 불필요한 규정을 없애고 자율적으로 일할 수 있는 권한을 준다.

넷플릭스 기업문화를 탐구한 책 'No Rules Rules'(국내엔 '규칙 없음'으로 나왔다)는 '규칙이 없다는 규칙'을 뜻한다. 넷플릭스는 휴가, 법인카드 사용 등의 규정을 없애고, 임직원들이 자율적으로 일할 수 있는 환경을 제공한다. /펭귄북스 

간단하게 들리지만 이게 전부일까. 넷플릭스는 이와 동시에 ‘적절한 성과를 내는 사람들은 두둑한 퇴직금을 주고 내보낸다’라고 공개적으로 명시하고 있다. 하긴, 평범한 10명 대신 수퍼스타 1명을 택하면 9명은 직장을 잃는다. 넷플릭스의 화려한 비상 뒤엔 이런 싸늘한 성과주의가 전제처럼 깔려 있다. ‘어디서도 본 적 없던 파격적 대우와 자율성을 제공한다. 대신 대접받을 만한 성과를 내야 한다.’ 마이어 교수는 “자율성을 극대화한 조직 운영의 엔진은 성과 중심의 기업 문화, 그리고 ‘최고의 직원이 아닌 사람들을 모두 해고한다’는 현실”이라며 “장점이 단점을 상쇄하긴 하지만, 모든 회사에 어울리는 기업문화는 결코 아니다”라고 했다. 해고가 사실상 불법인 한국 기업은 그렇다면 넷플릭스에서 무엇을 배울 수 있나. 겉은 자유롭지만, 속은 혹독한 넷플릭스의 기업 문화를 Mint가 파헤쳤다.

◇'인재 밀도를 높인다'는 말의 진짜 의미

넷플릭스는 성공을 갈망하는 인재들을 업계 최고 대우로 데려온다. 그 과정에서 평범한 10명보단 '수퍼스타 1명'을 택한다. 그래야 인재의 밀도(密度)가 높아지고 다양한 혁신이 나온다고 보기 때문이다. /넷플릭스

1997년 창업한 넷플릭스는 2001년 닷컴 버블이 터질 때 극심한 경영난을 맞아, 전체 인원(120명)의 3분의 1을 해고했다. 이 중엔 일을 적당히 잘하던 이들도 포함돼 있었다. 그런데 이후 회사 분위기가 거짓말처럼 좋아졌고, 남은 정예 80명은 더 의욕적으로 모든 일을 신나게 했다. 2002년 1억5000만달러였던 회사 매출이 7년 만에 17억달러로 10배 이상 늘었다. 유료 회원 수는 76만명에서 1000만명을 돌파했다.

-대량 해고를 겪고 분위기가 어떻게 좋아졌나.

“아주 탁월한 소프트웨어 개발자 한 명은 평균 수준 개발자보다 25% 이상 더 뛰어난 성과를 낸다.(학계에선 이를 ‘록스타 원칙’이라 부른다.) 이런 사람들만 모여 있으면 서로 많은 걸 배우고, 의욕도 폭발한다. 기업 성과가 수직 상승한다. 반면 불만에 찬 게으른 직원은 전반적인 성과를 끌어 내린다. 넷플릭스는 ‘비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장’이라고 직원에게 주입한다. 난 이 아이디어가 넷플릭스가 혁신을 이뤄낸 핵심이라고 생각한다.”

-해고가 기업을 살렸다는 건가.

“팀원이 모두 탁월한 인재라면 좋은 일이다. 또 사람들이 (해고될) 걱정 없이 편하게 일에 몰두할 수 있는 환경을 만드는 것도 좋은 일이다. 하지만 이 둘을 모두 가질 순 없다. 넷플릭스는 여기서 전자, 즉 ‘인재 밀도’를 높이는 쪽을 선택했다. 넷플릭스는 성장이 더뎌질 때면, 수퍼스타만 골라서 남기고 인원을 줄인다. 어려울 때 퇴직 희망자를 받는 ‘명예 퇴직 제도’를 도입하는 회사가 있는데, 최악이다. 능력 있는 직원만 떠나고, 갈 곳 없는 사람들만 남는다. 회사 상황은 더 나빠진다.”

-어떻게 걸러내나.

“넷플릭스의 중간 관리자들은 부하 직원을 두고 이 둘을 계속 평가한다. ‘계속 같이 일할 사람인가’ 혹은 ‘관둔다고 했을 때 좋아해야 할 사람인가.'(넷플릭스는 이를 키퍼테스트<keeper test>라고 부른다.) 부족하다고 느껴지면 일단은 피드백을 주고받으며 개선할 방법을 논의한다. 그런데도 발전하지 못한다면? 두둑한 퇴직금을 안겨주고 회사에서 내보낼 때다. 넷플릭스 사람들은 회사를 ‘가족’이 아닌 ‘프로스포츠 팀’으로 여긴다. 실력이 부족하다면 아무리 사람 좋고 착한 사람이라도 다른 선수로 바꿔야 한다.”

-미국에선 해고가 자유로울지 몰라도, 한국 등에선 법적 문제로 함부로 해고할 수 없다.

“한국과 일본, 심지어 프랑스에서도 당연히 함부로 해고할 수 없다. 그러나 법적인 권리와 문화적 측면은 분리해서 볼 필요가 있다. 헤이스팅스는 ‘법적으로 안 되는 상황에서도, 기업 문화적으론 (돈과 노력을 들여서라도) 기조를 유지해야 한다’고 말한다. 한국에선 어떤지 모르지만, 프랑스에선 정말 많은 돈을 주면 ‘상호 합의’를 이끌어 회사에서 내보낼 수 있다. 계속 남겨두면 회사에도 직원에도 좋을 게 없으니 돈을 왕창 써서라도 내보내는 것이다. 넷플릭스는 입사자 역시 언젠가는 회사를 떠나게 될 수 있다는 사실을 알고 입사한다. 넷플릭스엔 젊은 직원들이 많고, 그들은 ‘한번 해보지, 뭐. 일 년만 안 잘려도 이력서에 한 줄 남기는 것 아니겠어?’라고 생각한다. 나름 멋지다고 생각했다. 넷플릭스 미국 본사의 비자발적 이직률은 8%로 평균(6%)에 비해 약간 높은 정도다. 그렇게까지 마구 자르진 않았단 의미다.”

◇극단적인 솔직함과 프라이버시 사이

에린 마이어 인시아드대 교수는 "탁월한 인재들은 서로에게 배우면서, 폭발적인 시너지를 낸다"고 말했다. 넷플릭스는 이를 위해 누구든 솔직하게 피드백을 주고받을 수 있는 문화를 도입했다. /넷플릭스

2014년 7월, 넷플릭스에 첫 출근한 신임 청소년콘텐츠 기획자 브라이언 라이트는 당시 최고콘텐츠책임자(CCO) 테드 사란도스가 주재한 회의에 참석했다. 테드가 이야기를 하던 중 그보다 직급이 4단계는 아래인 사람이 말을 자르고 반대 의견을 냈고, 둘은 서로 박박 우겨가며 충돌했다. 그런데 회의가 끝나자 테드가 부하 직원의 어깨에 손을 얹더니 이렇게 말했다. “오늘 회의 아주 좋았어. 의견을 주어 고마웠네.” 이 일을 믿기지 않아 하는 브라이언에게 테드는 추후 이렇게 말했다. “평판이 나빠질까 봐 피드백을 제시하지 못하고 미적거린다면 그날이 바로 넷플릭스를 떠나야 하는 날이야. 그 방에 있던 사람들은 누구나 자기 생각을 솔직하게 말할 의무가 있는 거라고.”

-아무리 그래도 상사가 내 인사권을 쥐고 있는데, 직언하긴 어렵다.

“나라도 불안할 것 같다. 그러나 헤이스팅스는 ‘퀵스터 사태’ 이후 ‘도움이 될 만한 피드백이 있는데도 말하지 않는 건 회사에 불충하는 것’이라고 규정했다.(헤이스팅스는 2011년 DVD렌털 사업을 ‘퀵스터’로 분리했다가 대규모 고객 반발 사태로 철회했다. 분리 계획을 알고 있었던 부사장 급은 실패를 짐작했지만, 헤이스팅스의 뜻을 거스를까 겁나 반대 의견을 내지 않았다고 추후에 털어놨다.) 상향식 평가가 제대로 이뤄지려면, 결국 CEO가 앞장서서 피드백을 받아야 한다. ‘당신은 내게 솔직했고, 그로 인해 우리 관계가 위험해지는 일은 없다’는 것도 반복해서 알려야 한다. 헤이스팅스는 많은 피드백을 받는 CEO이고, 피드백을 받을 때마다 직원의 용기를 칭찬하며 감사의 마음을 표한다. 나 역시 그의 존중을 받기 위해 저술 과정에서 반대 의견을 아주 확실히 했다.”

넷플릭스는 ‘피드백 원칙’을 따로 두고 있다. 피드백은 도움을 주겠다는 생각으로 해야 한다. 피드백엔 실질적 조치가 포함돼야 한다. 받는 사람은 피드백을 줬다는 데 일단 감사하고, 피드백을 잘 받았다는 신호를 보내야 한다. 남을 헐뜯는 피드백은 지양한다 등이다.

-왜 이렇게 피드백에 집착하나.

“인재들이 사심 없는 피드백을 주고받으면 회사의 업무 속도·능률이 기하급수적으로 증가한다. 조직이 투명해지고, 신뢰가 쌓인다. 조건은 있다. 인재들이 훌륭해야 한다. 넷플릭스의 솔직함은 놀라운 수준이다. 누군가 해고 되면 그 사유를 남은 팀원에게 다 공개한다. 그래야 다른 팀원들의 신뢰를 얻을 수 있다. 그렇지만 프라이버시 문제는 남는다. 넷플릭스 내에서도 조직의 투명성과 프라이버시를 어떻게 조화롭게 맞출인지에 대해선 결론이 나지 않은 듯하다."

◇실수와 실패는 다르다, 책임은 ‘너’가 진다

넷플릭스는 자질구레한 규정을 없애고, 임직원들이 자율적으로 일할 수 있도록 많은 권한을 이임했다. 사업 최종결정권을 쥔 실무자가 밀어붙이면, 대표도 번복할 수 없다. 인재들이 자신의 역량을 마음껏 펼칠 수 있는 근무 환경을 만들기 위해서다. /넷플릭스

넷플릭스는 2016년까지만 해도 ‘스트리밍’ 방식으로만 콘텐츠를 제공했다. 헤이스팅스 CEO는 복잡한 다운로드 기능을 굳이 도입할 필요가 없다고 생각했다. 한 연구원이 이를 강하게 반박했다. 인도와 동남아 일부 지역처럼, 와이파이 기반시설이 떨어지는 지역에선 다운로드 기능이 필수라고 목소리를 높였다. 헤이스팅스는 그의 의견을 수용했다. 현재 넷플릭스는 전 세계에서 다운로드 기능을 제공하고 있다.

-상사가 반대해도 신념을 밀어붙일 수 있나?

“모든 일은 실무자가 가장 많은 정보를 갖고 있는 법이다. 그래서 넷플릭스는 프로젝트의 실무자를 ‘캡틴’으로 인정하고 많은 권한을 준다. 굳이 결재 서류를 올리고 승인받을 필요가 없다. 대신 책임은 막중했다. 물론 결과가 실패할수도 있다. 그러나 그건 ‘실수’와는 다르다. 제조업과 달리, 혁신 업무는 많은 실패 끝에 성공이 나오는 경우가 많다. 하지만 계속 실패만 한다면(역량이 부족하다는 뜻이니) 회사를 나가게 될 수 있다.”

넷플릭스의 문화를 상징적으로 보여주는 것이 자율 휴가제다. 상사 승인도 필요 없고, 정해진 일수도 없다. 넷플릭스는 또 출장 비용 등에도 정해진 규정이 없다.

-너무 자유로워서 나타나는 도덕적 해이는 없나.

“첫 단계에 주어지는 원칙과, 마지막 단계에 이뤄지는 확인 절차 때문에 완전한 자유는 아니라고 생각한다. 일단 원칙은 ‘넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라’는 것이다. 그리고 종종 회계팀이 불시에 청구한 영수증을 확인한다. 자유를 즐기되, 오남용이 발각되면 나가야 한다. 개인 여행에 공금 10만달러를 유용한 사람이 있었다. 해고됐다.”

-넷플릭스 문화를 다른 기업이 따라 할 수 있을까.

“아니다. 예컨대 안전이 필수적인 제조업엔 부적합할 수도 있다. 그러나 혁신과 창의성이 중요한 사업이라면 배울 점도 있을 것이다. 직원들은 자유로움을 만끽하면서도, 주인의식을 갖고 더 열심히 일한다. 물론 이에 합당한 책임, 그리고 성과가 나쁠 땐 회사를 나갈 수 있다는 각오가 필요하다. 넷플릭스에 한해선, ‘규칙이 없다는 규칙’의 장점이 단점을 뛰어넘었다.”